今天大家讨论的本钱是EBITDA之内的本钱(不考虑投资本钱)，主要由三个部分构成：能耗、推广与人力本钱。
通常情况下，这三项大约要占总本钱的60%以上。
能耗：刚性本钱。
设计规划是能耗控制的开始也是非常重要的环节，后期运营层面的控制只能作为补充。
以中央空调为例，不少百货店能耗非常大，但该冷不冷该热不热，完全没达到应有些成效。
这就是前期设计建设不合理导致的后果。
我过去在一个项目中，仅照明系统就设置了六个级别：夜间值班、局部装修、卖场清洗、营业筹备、正常营业、与场外广告。
做好前期设计、后期管理，节省20%的能耗也是大概的。
推广：没上限，也没下限，成效非常难评估甚至没办法评估。
推广，因店而异，因人而异，因事而异，因时而异，需要企业一把手亲自把控。
有人迷信推广，我却不迷信。
我觉得推广要打造在里在产品、服务之上，所以我倡导：新开始营业店铺多花一点，将来少花一点。
当地多一点，外地少一点。
内部多一点，外部少一点。
内部推广一般比外部推广更有效，不少企业都没意识到这个问题。
内部公众公共关系非常重要，特别在零售行业这种劳动密集型产业。
花整版广告费，不及每个提供商、职员说企业好。
你在内部不善待提供商、职员，或者对他们说谎话，卖假冒伪劣产品，所有些广告费就像是丢在了水里。
由于提供商、职员都在说你坏话，坏话的传播力比好话更强。
另外，我觉得，推广是细水长流的工作，而不是一时半会的效果。
人工：最难控制的本钱，也最有学问，最考验能力早期的零售行业人工本钱非常低，低到可以忽视不计。
现在，人工本钱水涨船高，已经成为最大本钱。
记得我在杭州大厦购物中心的时候，用了大概600多人，当时同等规模商场用工人数在1000以上。
我到武林银泰职员总数500多人，离开时是300多人。
2001年，宁波银泰在编合同用工从744名降低到327名，短期用工从123名降低到28名。
人数变化可以这样之大，可见人工本钱有多大弹性。
我一直遵循四个原则，原则1、人越少越好，为了少裁员，尽可能少招人，招人容易裁人难。
裁员，绝对不是少了一个人这么简单的事。
培育、对其他职员的负面影响，这类都是本钱。
原则2、人尽其用，提升人效。
人和人之间的差异其实不大，每一个人都能在企业中找到是我们的地方，大家管理者所做的就是扩大他的长处，控制他的短处。
降低职员数目，增加好友均薪资与福利，职员的积极性被调动起来了，投入和产出比就提升了。
原则3、除去帅才和个别技术职位人才比较很难培养，其他所有职位都可以内部培养。
原则4、基层职员薪酬高于同行，中层管理职员的薪酬可以与同行持平，而高层管理职员的薪酬最好低于同行。
为何呢?对于中高管来讲，除去薪酬，职业进步、行业口碑、专业素养是他们的综合考量原因。
从高管中节省下的本钱，足够让基层职员薪酬高于同行。
基层职员薪酬只须略高于同行，就能招到很优质的基层职员了。
而好的基层职员可以培养出好主管，好主管可以培养出好经理。
况且，销售由基层职员直接创造。
人工本钱的控制要从组织构造和业务步骤入手，构造越明确步骤越简单职员越精简。
我目前看到不少企业构造极为复杂，步骤很不明确，导致企业高层管理职员过多头重脚轻，成本不言而喻。
另外还要提一下装修本钱。
1994年之后的黄金十年，百货店通过装修品牌上台阶，销售上台阶，不少百货店从中受益，从此，装修之风风靡。
近年，装修之后达不到预期成效了，为何?由于品牌基数没增加，品牌上台阶的基础没有了。
若是闭店装修，还大概将客户、提供商、优质营业员拱手相让角逐对手。
装修不只要把控装修本身的本钱，还要把歇业导致的损失，与对提供商、优质营业员、客户重新召回的本钱都考虑进去，这是一个方案问题。
本钱控制是内功，更能体现企业的管理能力与水平，特别在经济下行的时候。
